泱泱華夏，地大物博。
漫長的歷史、多層次的地貌、各地獨特的生活習慣造就了眾多的特產企業(yè)。
特產企業(yè)因為和當地生活、文化充分契合，經常能獨霸一方，成為地頭蛇。
但成為地頭蛇后，面臨的最大問題是如何走出區(qū)域，由地頭蛇成為過江龍？
各地企業(yè)對此做出過各種各樣的努力，全聚德曾把店面開到各地，就是希望突破區(qū)域，但由于無法抹去特產烙印，收效甚微，真正盈利的依然只有北京店。
正是看到了這些先行者的成功與失敗，藍獅團隊與山東東興源合作進行頭道菜品牌升級時，正確診斷，多方融合，成功讓山東東興源由特產企業(yè)成功轉身為消費型企業(yè)，2014年華麗升級，登陸資本市場！
藍獅團隊是如何做到的呢？
企業(yè)診斷：小品類必須賦予大文化對接價值認知
合作背景：
頭道菜是東興源公司2008年前后打造的生姜品類品牌。作為一家出口龍頭企業(yè)，在打造頭道菜生姜品牌時，東興源公司最初完成了三層價值塑造。
總調性走舶來文化路線：因為東興源的生姜產品一直出口日本，所以無論頭道菜的名稱來源以及最初包裝的和服核心圖案，皆來自日本，希望借助日本苛刻的農產品質量標準，強化頭道菜品質認知。
運營主打萊蕪新特產：從運營來說，包裝雖然走舶來文化，但出口轉內銷后，為了實現國內順暢銷售，頭道菜更借助當地生姜之鄉(xiāng)的名聲，屬性定為萊蕪新特產，專營高端禮品市場。
賣點深挖養(yǎng)生文化：但從消費閉環(huán)理論來說，不管是日本調性還是當地特產，姜的本質是食品，根據自身實際，頭道菜不賣原料，一直致力于深挖姜的養(yǎng)生文化，實現消費應用。
運營問題：
從表面看，頭道菜最初的品牌構架是完整的，賣點是養(yǎng)生，屬性是特產，調性是日本生活方式，一切從企業(yè)運營實際出發(fā)，合情合理，因此，一段時間以來，頭道菜在國內市場運營還算順暢。但從2012年前后，隨著釣魚釣事件的持續(xù)發(fā)酵，頭道菜的價值系統(tǒng)一直飽受質疑，甚至一些終端都不敢上架，品牌的升級已經勢在必行。
就是在這樣的背景下，東興源老總找到了在農產品策劃領域享有盛譽的藍獅團隊，希望完成品牌的二次升級。
藍獅診斷：頭道菜不能教育市場而要對接市場
藍獅在經過企業(yè)調研、區(qū)域市場走訪、經銷商訪談、消費者洞察等一系列系統(tǒng)的準備工作后，項目經過多次頭腦風暴，對頭道菜戰(zhàn)略路線形成了一個核心觀點。
藍獅戰(zhàn)略路線理念——讓頭道菜價值從熟悉走向陌生
在藍獅看來，頭道菜之前的工作不能說沒有價值，但陷入了一個商家大忌：教育市場。
具體來說，頭道菜的產品屬性是姜片，在消費者現實生活中屬于冷產品，也就是大多消費者沒有固有的生活習慣。
頭道菜之前的工作雖然完整，但無論是養(yǎng)生還是日本文化，就是在沒有既然認知的基礎上進一步增加了陌生的消費元素，讓產品與消費者的距離感更加遙遠。
因此本質上，在第一次品牌規(guī)劃中，真正對消費市場有驅動的是新特產屬性，但由于屬性與價值不和，因此并沒有將特產概念發(fā)揮到極致。
故而在藍獅看來，本次頭道菜的升級本質就是沿著萊蕪新特產的屬性，進一步深挖熟悉元素，從而讓頭道菜與消費者熟悉的價值系統(tǒng)對接，實現對市場的驅動。
藍獅的觀點在向東興源高層匯報后，得到了高度的評價。
問題在于，頭道菜究竟要對接怎樣熟悉的價值認知系統(tǒng)呢？藍獅團隊開始了進一步艱苦的作業(yè)。
品牌定位系統(tǒng)：產品對接消費者成就漢方驅寒姜
藍獅對頭道菜定位系統(tǒng)的打造分為深挖掘、大對接、高發(fā)散三步。
深挖掘：為了將頭道菜定位系統(tǒng)做扎實，起到定位定天下的市場效果，藍獅對頭道菜產品進行了細致的梳理與提煉。
產地策略——產地中注重產區(qū)，定為中國生姜之鄉(xiāng)萊蕪黃金小產區(qū)————大王莊
企業(yè)態(tài)度——挖掘企業(yè)優(yōu)勢，形成專業(yè)認知——專注生姜產業(yè)十余年，用心做好每一塊姜
產品基礎——回到消費認知，原料好，產品才好——甄選可追溯的天然優(yōu)質，童姜精工而成
產品品質——借助頭道菜擁有國家科研中心優(yōu)勢，突出——科技以人為本13道古法工藝嚴苛醬制
產品修養(yǎng)——放大產區(qū)價值，對接消費，強化——根植齊魯文化發(fā)源地之一，世界非物質文化遺產養(yǎng)口養(yǎng)心。
但從根本說，只是定位系統(tǒng)的基礎，定位度就是銳利度，銳利度來源消費需求，頭道菜不能簡單說養(yǎng)生模糊概念，更應該集中一點。為達這一目的，藍獅團隊在消費需求挖掘上采用大對接，大借勢。
大對接：不能簡單地描述人群，更要看到生活消費姜產品的本質動力。
藍獅發(fā)現，真實生活中，快節(jié)奏、壓力大的社會現實讓大多人處在亞健康狀態(tài)。體寒作為其中之一，給人們造成了很大的困擾。怕冷、易疲勞、睡眠差、皮膚粗糙、便秘、經痛紊亂、長痘等成為很多人現代生活的寫照。
問其根本，空調、冰箱食物、海鮮等是造成體寒的重要原因。但空調、冰箱、海鮮又是現代生活不可或缺的元素。
矛盾的現狀催生了一個巨大的市場：驅寒市場。具體說，僅冰箱，2011年我國產量就達7300萬臺，這就意味著驅寒市場是一個至少有數億消費者的超級巨無霸市場！
而從頭道菜產品屬性來說，《生姜賦》中有說：“夫生姜者……生以發(fā)散，熟以和藏。防病抗衰，去寒回陽。”也就是說，生姜的根本功能在于暖體，消費者對其的認知也最普遍，故而，頭道菜必須以少為多，強力服務體寒市場。
高發(fā)散：如何服務呢？對于通常的認知來說，會主打頭道菜姜產品的功能，比如，吃頭道菜不再不疲勞等等。但如果那樣做，會產生兩大風險。
風險一：頭道菜本身沒有保健批號，訴求功能容易引起市場監(jiān)管層注意。
風險二：體寒會引起多種癥狀，訴求任何一個單項，流失市場同時也不容易得到信任。
基于此，藍獅啟動二次對接社會資源策略，從高處著眼，從生活本身著手，完成定位系統(tǒng)。
定位運營跨界整合策略，融合時尚、歷史、功能于一體，定位頭道菜姜為——漢方驅寒姜。
漢方是古方，驅寒是泛功能，姜是屬性。定位清晰而且有時尚元素屬性。
在訴求上，進一步挖掘古籍，對接食用科學和現代生活方式，訴求——早上三片姜驅寒又健康。
通過倡導消費方式，以口語化方式引導流行，實現對驅寒市場的對接。
產品線：將漢唐齊魯文化價值發(fā)揮到極致
在藍獅策略體系里，產品線的功能不僅是對接市場需求，而且是承載品牌價值的第一舞臺。
頭道菜定位漢方驅寒姜，產品線就必須將漢唐文化發(fā)揮到極致。
因此。藍獅團隊圍繞這一核心思想，將產品線進行了概念化的包裝。分為六和禮運、好客山東數個系列。
六和禮運，主要體現漢唐文化和概念，對接高端消費。
好客山東，核心在于和山東旅游市場實現對接，讓姜產品從萊蕪升級到全省，實現大認知，驅動大市場。
為了立起兩大產品。藍獅團隊精心設計了十三道古法工藝、暢銷歐盟十年、三十三個國家貿易護照等IQ標志，完成價值背書體系打造，讓好產品還有好信任。
市場布局：從萊蕪特產到好客山東到溫暖天下
對于品牌運營，規(guī)劃要大，運營要小。
規(guī)劃要大，是為品牌創(chuàng)造巨大發(fā)展空間，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造清晰路徑。
運營要小，是因為一旦涉及到執(zhí)行對，千頭萬緒，牽一發(fā)動全身，故而，必須穩(wěn)步推進。
因此，對于頭道菜的市場布局，藍獅的規(guī)劃是進一步深耕萊蕪、健進山東，沿江進入華東，逐漸占領中國。
萊蕪是根據地市場。渠道終端成型、客情關系好控制，因此必須在特產店、商超等系統(tǒng)進一步擴展規(guī)模，做大做強。
山東市場，從旅游到快消是可行路徑。通過旅游市場挖出特產內涵，通過快銷市場放大漢方價值，承接有序，穩(wěn)步推進。
之所以要接下來主攻華東，在藍獅看來，沿江市場，消費者認知前沿，接受新鮮事物快，還可和當地的壽司店等特殊渠道形成合作，確切可行。
市場推廣：讓回家的人帶一盒頭道菜走
再大的規(guī)劃都需要一個市場一個市場去做深做透。
雖然要戰(zhàn)略全國，但必須立足于萊蕪做樣板。
為此，藍獅策劃了一系列活動，如新年新禮新萊蕪、回鄉(xiāng)憑票就是打折卡等活動，讓頭道菜姜產品充分與回鄉(xiāng)的、外出的、來萊蕪辦事的等多個人群互動，從而在完成終端活化的基礎上，實現市場的再升級。
升級是個過程，升級也是一個一個細節(jié)的串珠成鏈。
2012年合作，兩年后的2014年冬天，伴隨姜的成熟，頭道菜也完全改變了市場被動局面，12月登陸上海股權托管交易中心，完成掛牌上市，代碼202638，自此，頭道菜從2008年出口轉內銷后，歷經曲折，升級，最終開花結果，真正開始進入老百姓的餐桌，成為了漢方驅寒第一菜！
